Hain Stiftelser

---

Jan Hain

Ett stilla lugn råder på lunchrestaurangen nere i Limhamn. Klockan har passerat tretton och vi väntar på maten. Mittemot mig sitter Jan Hain som har bett mig ta fram en skrift med anledning av hans nybildade Stiftelse för Vetenskaplig Klinisk Medicinsk Forskning.

Ett av önskemålen från Jans sida är att skriften inte enbart ska handla om stiftelsen och hans föräldrars stiftelser, Inga och John Hains Stiftelser för Vetenskaplig Medicinsk respektive Humanistisk Forskning, utan även teckna en bild av vem Jan Hain och hans familj är och vad han uträttat under de dryga sextiofem år som gått sedan han föddes i maj 1949, vilket inte varit helt lätt då den äldre generationen tunnats ut.

Eftersom vi känt varandra sedan tonårstiden borde jag, menar han, vara lämplig för uppdraget. Vi var osnutna tonåringar första gången vi träffades i mitten av sextiotalet och från den stunden utvecklades en nära vänskap.

Stora krav

Jans resa började en majdag 1949. Han växte upp i en familj som starkt präglades av familjeföretaget G & L Beijer AB – idag Beijer Ref AB.

– Redan som liten fick jag höra att jag skulle in i företaget, jag representerade ju den 4e generationen, och föra traditionen vidare. Det blev som ett mantra, säger Jan och menar att det inte alltid var en dans på rosor. Min farfar, Richard Hain, var VD i många år och han var aktivt verksam i företag och föreningar ända tills han dog i mitten av sjuttiotalet, 89 år gammal.

Jans pappa John Hain var VD mellan åren 1961 och 1972 och därefter arbetande styrelseordförande fram till sin bortgång 1994. Även andra nära släktingar var engagerade i olika framträdande positioner i företaget.

– Kraven var stora och jag kan inte påstå att jag direkt såg fram emot en framtida roll i familjeföretaget.

Skolan en pina

Skolgången var stökig och kantades av diverse problem.

– Efter femte klass tappade jag intresset för skolarbetet. Jag var otålig och tyckte lektionerna var långsamma. Det var egentligen bara matematik som intresserade mig. För att få någon ordning på mig skickade mina föräldrar mig 1964 till internatskolan Solbacka läroverk i Sörmland där jag stannade fram till vintern 1967. Jag trivdes faktiskt ganska bra där. Det var en nyttig och lärorik period där vi var 350 elever som levde tätt inpå varandra. Det gällde att ta hänsyn och anpassa sig.

Väl hemma igen kombinerade Jan militärtjänst med studier på kvällstid som bland annat ledde till studentexamen.

– Drygt 20 år gammal var jag fortfarande lika ointresserad av en framtid inom familjeföretaget och gjorde allt för att slippa, fortsätter Jan och berättar att han för att få fickpengar och finansiera studier och boende körde lastbil under ett och ett halvt år och stuvade i Malmö hamn.

Efter avklarad underofficersexamen började Jan hösten 1972 läsa ekonomi på universitetet i Lund.

– Det var en rolig och stimulerande period i mitt liv. Jag hade inga svårigheter med studierna, de klarade jag av på två år, men jag drog ut på tiden i Lund så länge jag kunde.

Mer involverad

Jan drogs ändå sakta men säkert in i ruljangsen via sommarpraktik på olika dotterbolag.

– Ja, det var väl oundvikligt, trots allt. Men innan jag på allvar började på Beijers praktiserade jag 1974 i USA under ett halvår som lagerchef på ett företag inom Beijerinvest.

Jan berättar att det var nära att han stannade i USA.

– Jag blev erbjuden en anställning som assistent till inköpschefen i företaget och jag funderade på att ta den chansen. Men jag åkte hem till slut och avslutade mina ekonomistudier i Lund.

Det var dock inte helt lätt att börja på huvudkontoret i Malmö.

– 1977 fick jag ett rum och en stol att sitta på och uppmaningen »gör något!«, berättar Jan vidare.

– På eget initiativ övertog jag ansvaret för koncernens årsredovisning. Det visade sig nämligen att jag var en av de få i koncernen som var insatt i den nya aktiebolagslagstiftningen!

Jan arbetade med att modernisera och anpassa årsredovisningarna till den nya lagstiftningen fram till mitten av åttiotalet.

Men Jan var undersysselsatt och letade efter mer att göra.

– Jag sökte egna alternativa vägar, till exempel att förvärva mindre verksamheter. Men jag hittade inget som var värt att satsa på.

Perioden i dotterbolaget Sylvans i Helsingborg, där han stannade i drygt ett år, var dock ett steg i rätt riktning. Parallellt tog Jan initiativet till att föra samman koncernens olika oljerörelser till ett företag, sedermera Beijer Olje AB.

– Så gled jag sakta men säkert in i Beijer-sfären.

Ny vinstgivande bana

Men redan i början av 80-talet kom Jan in på en bana som skulle visa sig vara mycket fruktsam för både företaget och honom själv och som dessutom skapade möjlighet för både Beijer/Skrinet-affären tio år senare och Jans och hans föräldrars stiftelser.

Jan igen:

– Beijers hade länge värnat om framför allt det skånska näringslivet och köpt aktier i skånska företag. Vinstutvecklingen i början av sjuttiotalet var mycket god och vi hade också tjänat mycket pengar på den så kallade STC-affären, oljebolaget Scandinavian Trading, en affär mellan det då relativt nystartade systerbolaget Beijerinvest med John Hains kusin Kjell Beijer och Anders Wall i spetsen och G & L Beijer AB några år tidigare. Vinstmedlen bildade basen för en mer aktiv aktiehantering.

Genom arbetet med årsredovisningarna konstaterade Jan att koncernens aktier, obligationer och andra värdepapper var utspridda. Detta ledde till att Jan i slutet av 70-talet tog initiativ till att samla koncernens aktier och obligationer i G & L Beijer AB, och värdet uppskattades till ca 35 miljoner kronor. Detta gav basen för Jan att starta en mer omfattande värdepappershandel. Aktieverksamheten hade en mycket gynnsam utveckling under 80-talet. Verksamheten, som till stor del var lånefinansierad, utgjorde dock en stor risk. Som mest motsvarade portföljen ett marknadsvärde på över 850 miljoner kronor, vilket representerar ett mycket stort värde även när detta skrivs. Affärerna var omfattande. Till exempel var årsomsättningen 1984 hela 2 miljarder kronor – ca 1 % av börsens totala årsomsättning!

– Äntligen kände jag att jag gjorde något som var både vettigt och utvecklande för mig. Samtidigt måste jag medge att det under några år var en smått absurd tillvaro med hårt arbete och mycket representation. Det var ju det glada åttiotalet och gränserna få!

Starkt kapitaltillskott

Under 1987 påbörjades en successiv utförsäljning av portföljen för att i samband med Skrinet/Beijer-affären fem år senare helt avyttras. Två faktorer styrde denna åtgärd: de risker som alltid är förenade med handeln av aktier, och Beijers nödvändiga generationsväxling.

– Aktiehanteringen gav under många år ett starkt kapitaltillskott vilket var till gagn för de traditionella verksamhetsgrenarna, fortsätter Jan och tillägger att hans stora intresse för aktiemarknaden och goda kontakter i mäklarbranschen ledde till att Matteus Fondkommission startades 1990 och G & L Beijer AB gick in som en av huvudägarna med 35 % av aktierna. Aktierna såldes med god vinst några år senare.

Generationsväxling nödvändig

Redan i början av 80-talet hade Jan påbörjat arbetet med att se över och hitta en lösning på ägarfrågan i koncernen.

– Generationsväxlingen var som tidigare nämnts nödvändig. Inom släkten fanns ingen gemensam hållning om hur verksamheten skulle drivas vidare, menade Jan.

1990 inleddes förhandlingar med Skandia i syfte att förvärva G & L Beijer AB. Affären var tänkt att genomföras enligt följande: Skandia var i huvudsak intresserad av Beijers aktieportfölj som då var värd cirka 450 miljoner kronor. Efter att ha separerat denna från Beijers skulle kärnverksamheterna köpas tillbaka av familjerna Hain/Werner och därigenom stärka deras privata ekonomi.

Affären gick dock i stöpet i sista sekunden då tunga delägare i Beijers sa nej.

– Då var jag besviken på att affären inte gick att genomföra. Förslagen hade varit många, men det var praktiskt taget omöjligt att få delar av släkten att begripa att något måste göras. När Skandia dök upp trodbe jag dock att det skulle lyckas. Men så blev det inte. Så här i efterhand inser jag att denna affär, om den genomförts, inte hade löst successionsproblemen utan vi hade enbart skjutit dem på framtiden.

Beijer/Skrinet-affären

Jan var fast besluten att genomföra generationsväxlingen och arbetet med att hitta en framtida och hållbar lösning på ägarfrågan inom Beijers fortsatte. I december 1991 träffades Jan Hain och Joen Magnusson, VD på Skrinet. Kontakten med Joen Magnusson kom genom ett mäklartips som menade att företagen kanske hade vissa gemensamma beröringspunkter. Skrinet bildades på sjuttiotalet med affärsidén att förvärva och utveckla familjeföretag. I mitten av åttiotalet ändrades affärsidén till att också omfatta uppbyggnaden av del- och majoritetsägda industri- och handelsföretag.

Mixen av helägda dotter- och intressebolag kom i många år att prägla Skrinet. I Skrinet såg John Hain och Jan en lösning på successionsproblemen inom Beijers samtidigt som Skrinet behövde en ny huvudägare. Efter de inledande förhandlingarna drog parterna sig tillbaka:

– Pappa och jag behövde fundera igenom den mycket komplicerade affären i lugn och ro. Vi visste att en av huvudägarna i G & L Beijer AB – John Hains bror Mauritz – var villig att sälja sina aktier till oss, vilket skulle ge oss en stark förhandlingsposition i förhållande till övriga ägare. Så skedde, och efter cirka en månad gick vi vidare och affären slutfördes snabbt.

Affär i tre steg

Hur affären genomfördes finns att läsa i G & L Beijers 130-årsbok som utgavs 1996. Här följer ett utdrag:

– Första steget togs när John och Jan Hain köpte bröderna Wiklunds aktieandel i Skrinet motsvarande 15 % av kapitalet och 40 % av rösterna. Samtidigt förvärvade Skrinet drygt 20 % av kapitalet och 6,4 % av rösterna i gamla Beijers. Tillsammans kontrollerade man nu båda bolagen.

Första steget togs när John och Jan Hain köpte bröderna Wiklunds aktieandel i Skrinet motsvarande 15 % av kapitalet och 40 % av rösterna. Samtidigt förvärvade Skrinet drygt 20 % av kapitalet och 6,4 % av rösterna i gamla Beijers. Tillsammans kontrollerade man nu båda bolagen.

I steg två följde en apportemission där aktieägarna erbjöds att byta Beijeraktier mot Skrinetaktier.

Härigenom säkrades 62,7 % av kapitalet. John och Jan Hain blev därmed huvudägare i den nya koncernen med ca 64 % av rösterna och ca 33 % av kapitalet. Det var först 1994, när familjen Werner (Charles Werner var gift med John Hains syster Brita) sålde sin andel i Beijers, som Skrinet fick kontroll på över 90 % av såväl kapital som röster. 1995 var affären Beijer/Skrinet helt i hamn och man förfogade över samtliga aktier. Samtidigt bytte Skrinet namn till G & L Beijer AB.«

Snabb omstrukturering av koncernen

Affären rönte stor uppmärksamhet i pressen och ledde tyvärr också till splittring inom familjen och bland personalen.

– Det var en jobbig period för alla inblandade, främst kanske för min pappa, som genom affären kom på kant med stora delar av släkten. Att det var ett riktigt beslut i rätt tid visade den kommande utvecklingen på.

En ny styrelse, som till stor del hämtades från Skrinet, bildades och Joen Magnusson utsågs till VD. Vid sin sida hade han Per Bertland, som fick ansvar för koncernens ekonomifunktion. Ledningen insåg att stora och genomgripande förändringar måste göras, och det snabbt.

– Som i alla gamla traditionsrika företag utvecklas en anda som kanske inte alltid präglas av nytänkande och vilja till framsteg, menar Jan. Den nya koncernen var ett spretigt konglomerat – även Skrinet saknade en tydlig struktur – och utan tydlig inriktning. En total omorganisation och rekrytering av nya chefer blev starten på en ny era.

Omstöpningen av bolaget påbörjades omedelbart för att få en enhetlig struktur och bredda kapitalbasen. Ledningen beslutade att satsa på framför allt tre ben: kyla (sedan 2014 Beijer Ref AB), industri (Beijer Tech AB) samt elektronik (Beijer Electronics AB, numera Ependion AB). Både Beijer Tech och Beijer Electronics har avyttrats när detta skrivs. Sistnämnda företag, som för övrigt startades av John Hains svåger Charles Werner i början av 1980-talet, är numera introducerat på börsen.

Det nya bolaget var, som tidigare nämnts, diversifierat och verkade i många olika branscher – totalt ca 20 bolag med dotterbolag. Mellan 1992 och 1996 avyttrades ett 15-tal bolag, och tillsammans med avvecklingen av börsaktier frigjordes sammanlagt ca 500 miljoner kronor – ett kapitalskott som kraftigt förbättrade soliditeten.

– De första åren var tuffa. Men det vände 1994 och jag är glad att jag strax före min pappas bortgång kunde berätta att vi åter hade ett positivt resultat. Det gladde honom mycket. Jag vill gärna tillägga att pappa, trots sviktande hälsa, fanns med som värdefull rådgivare under hela processen med Beijer/Skrinet-affären.

Strax efter John Hains bortgång 1994 såldes Beijer Olje AB.

– Försäljningen var nödvändig och låg helt i linje med våra framtidsplaner för koncernen.

Pappa hade alltid haft stort fokus på Beijer Olje AB men insåg också att oljeverksamheten var riskfylld och dessutom band stora mängder kapital. De medel som frigjordes vid försäljningen gav möjlighet till satsningen på kyla.

Jan satt som vice ordförande i huvudstyrelsen i det nya bolaget och i en stor del av dotterbolagens styrelser, där hans kunskaper om framför allt de gamla G & L Beijer-företagen kom till stor nytta.

Bland Jans alla övriga styrelseuppdrag märks John och Jan Hain AB, Hain-stiftelserna, Malmö Hamn AB, Matteus Fondkommission AB, Beijer Electronics AB, Svenska Oljegruppen AB och Malmö Kulturhistoriska Förening.*

Dags att gå vidare

I början av 2000-talet hade omstruktureringen av koncernen nått långt och rörelseresultaten var överlag mycket goda.

– Jag hade då varit verksam i koncernen i över 25 år, en period som präglats av stora förändringar. Jag hade gjort vad som förväntades av mig och det var dags att dra sig ur och syssla med något annat. Och när jag ser tillbaka så finns där ett tydligt mönster i form av tioårsperioder. Ta till exempel aktieaffärerna, de sysselsatte mig i tio år, likaså mitt engagemang i Beijer/Skrinet. Att det har blivit så beror nog på att jag i grunden är en orolig själ och gärna vill gå vidare. Jag ser mig som en entreprenörstyp, att förvalta har aldrig varit min cup of tea.

I maj 2002 sålde Jan större delen av sitt aktieinnehav och avgick samtidigt ur styrelsen. En nästan 140-årig epok tog därmed slut. Jan kvarstod dock som en av de största minoritetsägarna.

Bokförlaget

Några år tidigare hade Jan sjösatt ett praktverk om Malmö kallat »Malmöbilder«. Boken gavs ut på eget bokförlag och kom att bli både uppskattad och populär.

– Jag är mycket stolt över boken, den visade Malmö ur helt annat perspektiv än det gängse och upplagorna – 6000 svenska, 1500 engelska och 500 tyska – såldes slut på några år.

Projektet med Malmöbilder var dock inte enkelt att genomföra.

– Nej, det var mycket heta viljor inom projektgruppen och egentligen är det ett litet under att boken över huvud taget kom ut och blev så bra. Boken kom ut på marknaden första söndagen i advent innan millennieskiftet.

Att Jan just valde att visa upp ett Malmö ur en annorlunda vinkel var inte så konstigt.

– Intresset för Malmös historia och kultur fanns i blodet.

Både min farfar och pappa var drivande krafter och engagerade i Malmö Fornminnesförening samt i Malmö Planterings- och Försköningsförening, som för övrigt initierades av Gottfried Beijer. Min pappa satt i styrelsen i närmare 40 år. Själv var jag ordförande i den förstnämnda föreningen och genomdrev bland annat namnändringen till Malmö Kulturhistoriska förening.

Efter två år avsade sig dock Jan sitt uppdrag. Trots det ibland tunga arbetet med Malmöbilder gav sig Jan något år senare på ett nytt omfattande bokprojekt, en bok om »Gammalsvenskby – en by i Ukraina«. Den väckte stor uppmärksamhet när den kom ut 2001. Boken handlar om de ättlingar till svenskar som utvandrade i slutet av 1700-talet till den lilla byn Zmievka, på svenska kallad »Gammalsvenskby«.

– Jag besökte själv byn och blev fascinerad av alla fantastiska människoöden och att de bevarat sin protestantiska tro, sitt språk och känslan av att vara svenskar.

Efter några år valde Jan att lägga bokförlaget på is men håller det inte för omöjligt att det kan bli ännu en bok i framtiden.

– Vem vet, bara ämnet är spännande.

Storslaget borgarhus

1917 övertogs Rosenvingeska- och Beijerhuset av G & L Beijer AB för att på 50-talet övergå i familjens ägo. Jan berättar att det var ytterst nära att Rosenvingeska huset rivits i slutet av 1940-talet.

– Tack och lov stoppades dessa planer och istället påbörjades en renovering av huset och bit för bit återskapades ett storslaget borgarhus.

John Hains svåger Charles Werner var under många år en drivande kraft i detta arbete.

I dag är Rosenvingeska huset ett av Nordens bäst bevarade borgarhus från 1500-talet, där John Hain var den drivande kraften, och 1994 förklarades huset som byggnadsminne.

– Under många år var pappa en drivande kraft i arbetet med att få Rosenvingeska huset på Västergatan kulturminnesförklarat. Därför var det extra roligt för honom att detta till slut genomfördes och att han fick delta i ceremonin strax innan han gick bort.

Senare tog Jan över förvaltningen av huset. Tre generationer Hain har således varit inblandade i bevarandet av Rosenvingeska huset: Richard Hain, John Hain och hans bror Mauritz, och så slutligen Jan.

Satsning på fastighetsbolaget

Fastighetsbolaget Kungen äger två fastigheter vid Fersens väg mitt i centrala Malmö. Redan under studietiden hade Jan börjat köpa aktier i fastighetsbolaget.

– Ja, men egentligen utan någon speciell inriktning eller för något speciellt ändamål.

I mitten av 90-talet tog Jan plats i styrelsen och fann att underhållet var kraftigt eftersatt.

2004 blev Jan ensamägare till fastighetsbolaget och drog igång ett mycket omfattande renoveringsarbete. I dag är detta arbete genomfört och man möts av moderna, ljusa och topputrustade lägenheter. Husfasadens ursprungliga karaktär i färg och utsmyckning har också återskapats. Jan har under årens lopp haft uppdrag i styrelser i olika fastighetsbolag.

Framtiden

Att få fastigheterna på fötter har tagit mycket av Jans tid under åren. Efter en genomgripande renovering såldes fastighetsbolaget 2019.

– Att skapa och utveckla en produkt är mycket stimulerande, menar Jan.

– Och när jag tittar tillbaka på mitt liv slår det mig hur mycket jag formats av min otålighet och viljan att komma vidare, inte stanna upp och fastna.

– Min omgivning kanske inte alltid har tyckt att jag varit närvarande, till exempel suttit på en kontorsstol från åtta till fem omgiven av en massa personer. Jag har aldrig fungerat på det viset, jag har alltid tyckt om att verka i bakgrunden, dra i trådarna, sätta ihop grupper och driva projekt. Det är då jag lever och känner att jag kan bidra med något meningsfullt.

Jan tillägger också att han aldrig ångrat att han sålde huvuddelen av sitt aktieinnehav i G & L Beijer AB.

– Företaget har haft en mycket fin utveckling under de här åren, vilket gläder mig. Men i dag har jag en frihet som jag aldrig haft om jag stannat kvar i företaget. Trots min tvekan i början kan jag se tillbaka på drygt 25 mycket utvecklande och givande år i koncernen.

– Att få möjlighet att ge något tillbaka i form av anslag och bidrag till viktig klinisk forskning känns mycket tillfredsställande. Det gläder mig också att på det här sättet föra mina föräldrars tradition som donatorer vidare.

Slutligen vill Jan gärna trycka på en sak som väglett honom genom livet.

– Jag vågar påstå att mitt liv förändrades radikalt och till det bättre. Fram till jag var i 18-årsåldern hade jag nämligen en ful ovana att alltid säga »om inte om hade varit«. Det var så enkelt att skylla på just detta lilla »om inte«.

Allt går att genomföra, bara man anstränger sig.